Показатели премирования юристов

Учет KPI (показателей эффективности) в премировании юриста

Указанные возможности реализованы в программе:

  • Забыть о судебном заседании невозможно
  • Четкий план действий по процессу
  • Экономия времени на рутинную работу
  • Множество аналитических отчетов для руководства
  • Понятие KPI

    KPI (Key Performance Indicators), или, как иногда не совсем корректно переводят на русский язык, КПЭ (Ключевые показатели эффективности), являются важной составляющей системы целевого управления (управления по целям), основоположником которой считается Питер Друкер.

    Метод целевого управления с использованием ключевых показателей общепризнан во всем мире как способ повышения результативности и эффективности работы коммерческих компаний и организаций, поскольку, замеряя ключевые показатели деятельности компании в целом, а также конкретных подразделений и сотрудников в частности, возможно получить целостную картину о достижении целей и реализации стратегии развития. Следует отметить, что KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью анализа данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

    Таким образом, при разработке современной методики управления юридической службой компании, определение и подсчет КПЭ юриста, начальника службы и всего подразделения в целом, сложно переоценить. А имея в виду, что самым бесспорным видом мотивации персонала является материальная, учет KPI позволяет ответить на вопрос, как рассчитать премии (бонусы) так, чтобы в процессе премирования сотрудника у него самого, у его коллег и руководства было полное ощущение прозрачности и справедливости расчета такой премии.

    Особенности применения KPI юриста

    Существует довольно распространенная точка зрения, что в работе юристов KPI вообще не применимы, поскольку юридическая деятельность — достаточно творческая работа, и далеко не все результаты имеют хорошо прогнозируемый измеримый характер. Доля истины в такой позиции есть, например, если говорить о показателях эффективности судебного юриста, то не всегда результат судебного процесса объективно зависит от самого юриста (это и характер спора, и судебная практика, и позиция конкретного судьи, и активность дугой стороны в споре и пр.) Однако, на наш взгляд, определенные правила замера KPI для юриста все же имеют место.

    Итак, рассмотрим, какие показатели производительности могут быть положены в основу матрицы оценки. Прежде всего, оговоримся, что подходы к определению KPI у корпоративных «in-house» и в юридических фирмах в консалтинге будут различны. Это объяснимо тем, что все юрфирмы ставят целью своей деятельности максимизацию прибыли на каждого сотрудника, повышения эффективности и качества услуг, оказываемых клиенту, а также рост клиентской базы. В то же время, цели бизнеса, интересы которого обслуживает корпоративщик, могут быть различны в каждом отдельном случае, и подчинены другим целям, как-то: сохранение активов, строительство инфраструктурных объектов, поддержка систем жизнеобеспечения итд. Сообразно этому меняются контрольные точки юристов. При этом главной задачей правового департамента по-прежнему является предупреждение и нейтрализация правовых рисков ведения бизнеса, глобальной целью которого все равно является извлечение прибыли. Кроме этого, иногда следует различать подход к определению этих параметров руководителя отдела и его сотрудника, а также всей правовой службы в целом. То есть, индивидуальный параметр юриста и руководителя юридического подразделения (фирмы) и общий – для всего юридического департамента (фирмы).

    KPI юриста – это количественные показатели, однозначно измеряемые в единицах времени (часах, днях), штуках, рублях, процентах, характеризующие его работу как выполненную надлежащим образом. Приведем наиболее очевидные и бесспорные из них.

    КPI юрфирмы:

  • Количество закрытых часов в рамках биллинга по Клиенту, их соотношение с отработанными («утилизация-реализация»).
  • Размер выручки на специалиста и партнера.
  • Своевременность учета отработанных часов по Клиенту.
  • Своевременность информирования Клиента о прогрессе по его делам и проектам.
  • Скорость подготовки правовых заключений и консультаций Клиентов в рамках стандартизованных услуг.
  • КPI юротдела:

  • Процент успешно урегулированных в досудебном порядке претензий контрагентов.
  • Процент выигранных дел в суде.
  • Замедление сроков рассмотрения входящих исков (т.н. «затягивание» процесса)
  • Отсутствие выявленных в ходе проверок (аудиторской, ревизионной или со стороны государственного органа) ошибок в документах, которые привели к нарушениям и неоспариваемым штрафам
  • Своевременность согласования договоров (если сроки согласования регламентированы) — план/факт (в %).
  • Своевременность информирования заинтересованных сотрудников об изменениях в законодательстве.
  • Доля расходов юридического отдела в бюджете компании.
  • В качестве универсального КПЭ юриста можно назвать коэффициент удовлетворенности правовой поддержкой со стороны Клиентов и внутренних заказчиков, если оценка удовлетворенности регулярно проводится.

    Премирование юриста на основе выполнения контрольных показателей

    При расчете премий по итогам выполнения юристами КПЭ следует применять соответствующие формулы. По каждому показателю эффективности следует определить пороговое (минимально допустимое), целевое (плановое), а также, возможно, максимальное значение и его вес (в %) в общей системе показателей сотрудника. Вес показателя отражает его значимость для компании, тем самым мы указываем на то, какие показатели наиболее приоритетны. Для примера возьмем 3 распространенных KPI юристов:

  • Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной, в %).
  • Своевременность согласования договоров (план/факт в %).
  • Время ответа на запросы внутренних заказчиков.
  • Допустим, оклад правового специалиста 60 000 рублей. Максимальный размер ежеквартальной премии равен ежемесячному окладу и составляет также 60 000 рублей. Исходя из весов (значимости) различных показателей, премия распределяется следующим образом:

    Автоматизация как способ определения KPI юриста

    Подсчет ключевых показателей немыслим без сбора полных и своевременных статистических данных. Для выявления КПЭ необходимо знать:

    в юридической фирме:

  • сколько было часов отработано по Клиенту,
  • сколько по его делам было разработано и проверено документов,
  • как шло информирование по его делам;
  • в юридическом отделе:

  • сколько за период было подано исков и какова результативность судебных споров;
  • показатели договорной работы: какое количество договоров, иных документов было согласовано и за какой срок;
  • результативность общеправовой работы: разработка правовых документов по запросу внутренних заказчиков, выполнение их разовых поручений, в т.ч. их консультирование, и т.д.;
  • показатели корпоративной работы: проведенные общие собрания акционеров, сданные в госорганы регламентированные отчеты (ЦБ РФ, ФАС, ФНС);
  • Для корректного, своевременного и полного получения всей вышеперечисленной информации лучше всего использовать программные продукты, в которых она накапливается и выводится по любым показателям (аналитикам). Таким программным продуктом является «Юрайт». С его помощью можно качественно решить задачу быстрого сбора всей требуемой информации путем построения следующих отчетов:

    Отчет по анализу рабочего времени

    Отчет по делам (письмам, встречам, документам)

    Положение о премировании

    Положение о премировании – это локальный нормативный акт о правилах назначения премий на конкретном предприятии.

    Такой документ позволит избежать претензий налоговых органов по вопросу включения премий в состав расходов на оплату труда при исчислении налога на прибыль.

    Положение о премировании может быть:

    разделом (приложением) коллективного договора;

    разделом положения об оплате труда;

    самостоятельным нормативным актом.

    Что должно быть указано в положении о премировании

    В положении о премировании в отношении каждой премиальной выплаты должны быть указаны:

    круг премируемых работников;

    порядок расчета премии;

    размеры премиальных выплат;

    перечень производственных упущений, в связи с которыми премия не назначается;

    перечень выплат, на которые премия начисляется и на которые не начисляется.

    Структура положения о премировании

    Форма положения о премировании законодательно не утверждена.

    Как правило, документ состоит из нескольких разделов:

    виды премий и основания премирования;

    порядок определения суммы премий;

    порядок начисления и выплаты премий;

    виды нарушений, за которые премии могут быть снижены;

    Общие положения

    В разделе «Общие положения о премировании» указываются характеристика документа и цели его принятия.

    В качестве примера цели премирования можно предложить следующее:

    рост производительности труда;

    повышение эффективности работы организации.

    Кроме того, в данном разделе рекомендуется указать, на каких работников распространяется положение.

    Например, премии полагаются либо только штатным работникам, либо как штатным, так и совместителям.

    Это подтвердит обоснованность расходов на выплату премий работникам.

    Виды премий и основания премирования

    В этом разделе определяются виды премий и, соответственно, показатели премирования.

    Премии обычно разделяют на текущие и единовременные.

    Текущие премии начисляются периодически по итогам каждого месяца, квартала или года.

    Единовременные премии могут быть приурочены к какому-либо событию или полагаются за какие-то определенные заслуги.

    Текст в положении о премировании следует построить так, чтобы было понятно, за что назначается премия.

    Поэтому конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по подразделениям.

    Так, для производственных работников целесообразно ввести премии за выполнение плана по производству продукции или рост производительности труда.

    Премии будут выплачиваться, если работник выполнит установленный ему план или увеличит свою производительность на определенный процент.

    Для административных работников предусматривают премии за достижение определенного уровня прибыли организации.

    Показателями премирования для работников бухгалтерии являются:

    своевременная сдача налоговой и бухгалтерской отчетности;

    отсутствие ошибок в ведении бухгалтерского учета и исчислении налогов и сборов по результатам налоговых и аудиторских проверок.

    Сотрудников, занятых закупками, можно вознаградить за своевременную поставку покупных товаров, сырья или материалов и недопущение сбоев процессов производства и торговли.

    Работников, непосредственно общающихся с клиентами, вознаграждают за качественное обслуживание и отсутствие жалоб.

    В данном разделе положения о премировании могут быть также указаны премии к праздничным датам и другие вознаграждения, выплачиваемые из чистой прибыли предприятия.

    Порядок начисления и выплаты премий

    Порядок назначения премий необходим, чтобы упорядочить документооборот при начислении вознаграждений.

    В положении о премировании следует предусмотреть, какие документы в какой срок должны подаваться руководителю организации для назначения премий, а также назначить ответственных за составление этих документов.

    На практике целесообразно сделать ответственными руководителей отделов и подразделений, чьи работники подлежат премированию.

    Также в положении следует указать срок, в течение которого руководитель должен вынести свое решение о назначении премии. На основании полученных документов с визой директора бухгалтерия будет рассчитывать премиальные, готовить приказы о начислении вознаграждений и производить необходимые начисления.

    В положении можно указать фиксированный размер премии. Например, такой вариант подходит для премии за выполнение срочного задания или за соблюдение трудовой дисциплины.

    Для текущих премий за трудовые показатели, как правило, устанавливают порядок расчета.

    В частности, процент и базу для начисления.

    Кроме того, процент премии может отличаться в зависимости от установленных показателей.

    Например, используются такие формулировки. «За выполнение плана по продажам полагается премия в размере 50% от суммы должностного оклада работника.

    Кроме этого, при перевыполнении плана продаж на 10 — 20% устанавливается дополнительная премия, равная 20% от величины оклада.

    При перевыполнении плана продаж больше чем на 20% дополнительная премия составит 30% от должностного оклада».

    В отдельных случаях указывают не конкретный процент, а диапазон. Тогда процент премии для каждого работника будет устанавливаться по решению непосредственного руководителя отдела.

    Разовые премии можно установить как в фиксированном размере, так и в процентах от оклада или прочих выплат. Например, за выслугу лет сумма премии определяется в размере трех должностных окладов.

    Кроме размеров премий, в положение о премировании можно ввести повышающие коэффициенты.

    Например, работникам, которые трудятся в компании больше пяти лет, назначаются премии с учетом повышающего коэффициента 1,5.

    Если же стаж работы достигает десяти лет, повышающий коэффициент увеличивается до 2.

    Виды нарушений, за которые премии могут быть снижены

    В этом разделе указывают условия премирования и перечень производственных упущений, за которые премия не назначается или снижается. Это:

    такие меры дисциплинарного взыскания, как перевод на нижеоплачиваемую работу, замечание или выговор;

    нарушения правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной защиты, грубое нарушение требований охраны труда;

    упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией, неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей;

    невыполнение приказов и распоряжений руководства и других организационно-распорядительных документов предприятия;

    утрата, повреждение и причинение ущерба имуществу предприятия или иное причинение ущерба виновными действиями работника;

    прогул, а также появление на работе в нетрезвом состоянии либо отсутствие на рабочем месте без уважительных причин.

    Заключительные положения

    В разделе «Заключительные положения» расписывается порядок вступления в силу положения о премировании и указывается срок действия документа.

    Момент вступления положения о премировании работников в силу может быть указан непосредственно в самом тексте документа или указан в приказе руководителя организации.

    Если срок действия локального акта организации не указан, в этом случае срок действия положения о премировании считается неограниченным.

    Положение о премировании может действовать до его отмены либо до принятия нового локального акта, определяющего вопросы, связанные с премированием.

    Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

    КиПиАй юрслужбы предприятия: насколько это необходимо?

    Нам, юристам, всегда хочется получать много и чтобы нас, дорогих (во всех смыслах слова) ценили и лелеяли. Но как оценить работу корпоративного юриста?

    В глобальном разрезе эффективности корпоративных юристов всегда присутствовала проблема оценки работы юриста со стороны собственника (руководителя предприятия). К сожалению, в большинстве своем руководство далеко от понимания нюансов, деталей и специфики работы корпоративного юриста. Единственное, что могут понять и ощутить собственники бизнеса – это полученную выгоду или конкретное решение той или иной возникшей проблемы. Но к счастью бизнеса и к «несчастью» юристов, такие значимые и «осязаемые» решения вопросов не носят систематического характера, отсюда опять возникает вопрос: «как оценить работу корпоративного юриста»?

    На самом деле поднимаемый вопрос оценки эффективности работы корпоративных юристов поднимался и периодически поднимается на различных профессиональных форумах, встречах и семинарах. С другой стороны присутствие вышеуказанных сложностей дает понимание, что дальше разговоров дело не доходит. Так в чем сложность?

    Когда у меня в жизни стоял вопрос выбора дальнейшей профессии, я не сомневался, и точно знал, что хочу быть и стану юристом. Многие недоумевали, поскольку с раннего детства у меня проявлялись некоторые склонности к художественному творчеству и родители очень хотели дальше развивать во мне эти способности. На что я им ответил просто – работа юриста также творческая, и требует немало вдохновения. Как показала жизнь, я оказался прав. Действительно, как оценить неоднозначную и далеко не простую кропотливую работу юриста в подготовке исковых заявлений, широту виденья обязательств сторон в договоре на двадцать и более страниц? Это действительно сложно, но необходимо.

    В работе любой юридической службы рано или поздно возникают конфликты на почве несогласия отдельных сотрудников с оценкой их работы со стороны руководителя службы или даже непосредственно руководства предприятия. В такой ситуации обычно прав тот, кто выше по служебной иерархии, а если не прав, смотри пункт первый. Это классический подход. Мы же попробуем быть чуть прогрессивнее и эффективнее.

    Вернемся немного к сути понятия корпоративного юриста. Корпоративный юрист — это не просто юрист, это член управленческой команды, полноправный участник выработки стратегии предприятия. Роль юриста в фирме можно сравнить с ролью штурмана, задача которого – провести корабль по картам и навигационным приборам сквозь рифы и мели до точки назначения, не допустив катастрофы.

    Ключевой момент определения эффективности работы корпоративного юриста – в его значимости и ценности, как одного из основных структурных механизмов качественного ведения бизнеса.

    Итак, главная задача руководителя юридического департамента – сделать так, чтобы вся «команда» сплотилась и работала как единое целое, направляя таланты и усилия подчиненных на достижение нужного им результата. Установить и обозначить приоритеты – мало, ибо это еще не означает, что ваши сотрудники будут строго придерживаться их. Особое внимание в работе руководителя службы (департамента) должно уделяться эффективному управлению своим персоналом, составлению алгоритма действий, который поможет структурировать работу департамента и овладеть эффективными рычагами управления им, правильному пониманию внутренних рабочих процессов, обеспечению управляемости юридических процессов на предприятии, требованиям, предъявляемым к юристам, определению профиля должностей, определению уровня конфликтности работников и способностей разумно решать возникающие трудные ситуации, с которыми нередко приходится сталкиваться юристам, оценке эффективности работы сотрудников юридического отдела – KPI (key performance indicator), а также постоянному изучению теоретического материала и практических инструментов, необходимых для успешной управленческой работы в юридической сфере. Некоторые способы руководства департаментом могут быть универсальными, другие же специфичны – в зависимости от направления работы, квалификации и количества сотрудников отдела. В любом случае, как утверждает Пол Лемберг – один из ведущих консультантов мира по вопросам роста бизнеса, «практика свидетельствует – удача улыбается тем, кто способен думать нестандартно и находить нетрадиционные подходы к решению привычных задач».

    Итак, построение эффективной юридической команды состоит из следующих этапов.

    — определение оптимальной организационной структуры юридической службы;

    — критерии оценки работы юриста;

    1. Одним из важнейших факторов успешной деятельности юридической службы является определение её оптимальной организационной структуры, которая должна устанавливаться исходя из задач, объемов и характера операций, общей организационной структуры компании. Представляется возможным (в идеале) совмещать два подхода в кадровом составе юридического департамента: здесь должны присутствовать как специалисты широкого профиля, способные гибко отреагировать на потребности компании и изменения в законодательстве, быстро, но при этом тщательно изучить проблему, так и узкоспециализированные юристы-профессионалы. Я остаюсь сторонником работы юристов в корпоративном секторе по узкой специализации, но требуется гибкий подход к нынешним изменениям в бизнесе и жизни. По четкому замечанию основателя и руководителя компании Dell Майкла Делла: «Единственное, что стабильно, это изменения».

    И действительно, в условиях динамично развивающегося законодательства и часто изменяющейся правоприменительной практики юрист вынужден постоянно изучать, анализировать и применять огромное количество новых материалов. Способы решения различных практических задач довольно быстро устаревают, и специалистам юридической службы приходится искать новые решения для аналогичных случаев. А специализация сотрудников в определенных областях позволяет сократить объем информации, используемой каждым из них в отдельности, и тем самым добиться от них более глубокого изучения круга проблем и механизмов выполнения задач, относящихся к их компетенции. В результате возникает возможность значительно повысить качество и оперативность работы юридического департамента.

    С другой стороны, нынешняя очень сложная и тяжелая экономическая ситуация не всегда позволяет такую роскошь, как узкопрофильный специалист, поэтому украинские предприятия все больше возвращаются к практике найма «универсальных солдат». Насколько это оправдано, сказать сложно, поскольку есть еще гении у нас в стране, способные охватить практически все отрасли права одновременно и пытаться балансировать на грани позитивной эффективности своей работы. Отсюда как бы нам не хотелось, но последнее слово будет за теми, кто нанимает нас, корпоративных юристов. И уже только от нас зависит, сможем мы убедить собственника изменить свое решение или нет.

    2. Мотивация. В этом всегда существовала сложность в корпоративном секторе. Как мотивировать сотрудника, который получает стабильную заработную плату ежемесячно? Ответ может быть как простым, так и реально сложным. Проще там, где еще существует «теневая» или «конвертная» система оплаты труда. В таких предприятиях все зависит от настроения руководителя на момент выплаты и вообще присутствует большая доля субъективности. Тем не менее, некоторые компании с такой вынужденной системой оплаты труда пытаются как-то выстраивать прозрачные правила игры на основе различных положений. Куда сложнее при «белой» и «чистой» системе оплаты. Тут уже включаются нормы КЗоТа, не позволяющего ухудшать условия труда отдельно взятого сотрудника. Об увольнении, как единственно сдерживающем факторе еще сложнее говорить, ибо увольнение сотрудника с официальной зарплатой – отдельная тема для обсуждения. Единственный выход из данной ситуации – введение системы премирования. Это уже собственный опыт, который показал свою эффективность. Премирование должно быть как ежемесячным, так и ежегодным, поскольку задачи перед юристами могут стоять как краткосрочные, так и долгоиграющие (оформление прав на недвижимость, реорганизация структуры управления корпоративными правами и т.п.). Отсюда оклад для специалиста – это добросовестное выполнение возложенных личностных, трудовых и дисциплинарных обязанностей, а премия выполняет роль поощрения за своевременность и эффективность выполнения поставленных задач. Для этого также необходимо внедрение некоего плана действий как на месяц, так и на год, выполнение которых, соответственно, подвязано к премиальной части.

    3. Критерии оценки работы корпоративного юриста.

    В этом заключается основная проблема при оценке эффективной работы корпоративного юриста. Нельзя привязываться только к количественным показателям, поскольку различные иски требуют различных схем достижения цели (зависит в какой роли выступает юрист – ответчика или истца), разняться временные рамки и достигнутые цели. Аналогичная ситуация и с анализом и подготовкой договоров. Кроме того не следует забывать о систематических запросах о предоставлении юридических заключений и выводов, также существенно разнящихся по трудозатратам времени и сил. Отсюда подход к оценке должен быть смешанным: качественно-количественный. Итак, попробуем расставить критерии:

    1. Успешное выполнение поставленной задачи;
    2. Время выполнения поставленной задачи;
    3. Выполнение мер по минимизации затрат;
    4. Самостоятельность при выполнении задания;
    5. Умение выработать практику на будущее и внедрение рекомендаций на предприятии;
    6. Умение грамотно комуницировать как с внутренними источниками, так и внешними;
    7. Соблюдение общих требований внутренней трудовой дисциплины.

    Затруднительно спрогнозировать на год вперед количество открытых дел по инициации внутри компании, предъявленных исков и претензий со стороны третьих лиц. И конечно значительно тяжелее спрогнозировать какое количество договоров и ВЭД контрактов будет подготовлено силами юридической службы на протяжении года, не говоря о запросах на подготовку различных юридических выводов и заключений. Это факт и с этим трудно спорить. Поэтому вынужден подключать некий субъективный фактор, а именно анализ сложившейся практики. Речь идет об анализе проделанной работы за прошлый год, анализ сложившейся экономической и финансовой ситуации на самом предприятии и перспектив, исходя из выше взятых факторов. Да, позиции будут приблизительны, поэтому необходим некоторый корректирующий процент в районе 10-15% от 100% запланированного. Кроме того, есть смысл ввести полугодовое подведение итогов и планирования с целью возможной корректировки поставленных долгосрочных обязательств юридической службы. Я долго искал свой путь определения качественных показателей эффективности работы корпоративных юристов и по итогу анализа различных уже разработанных ранее схем и предложений нашими коллегами, остановился на нижеследующем.

    На примере формул это может выглядеть следующим образом:

  • Претензионная (досудебная) работа .
  • где Nреш. – количество эффективно решенных в досудебном порядке проблем (претензий) + экономический эффект; Nпол. — количество всех полученных юридическим отделом проблем (претензий) за период + прогнозируемый экономический эффект (+-).

    По искам, инициированных юридической службой :

    Формула расчета: (СoWin*/Aco) x 100%) + (Aef – Costs),

    где СoWin – количество выигранных дел (или включая все инстанции или по факту вступления решения суда в законную силу), Aco – общее количество дел в производстве, Aef — экономический эффект, Costs — понесенные затраты;

    * Может быть корректировка экономического эффекта в связи с пересмотром требований в процессе судопроизводства

    По искам, инициированным третьими лицами :

    Формула расчета: аналогичная искам, инициированным юридической службой.

    По искам неимущественного характера :

    Формула расчета: (CoWin/Aco) x 100% и Aef – Costs*

    где СoWin – количество выигранных дел (или включая все инстанции или по факту вступления решения суда в законную силу), Aco – общее количество инициированных дел.

    Aef — экономический эффект, Costs — понесенные затраты; * — определяется по каждой категории дел отдельно

    Убытки компании, не возвращенные по вине юридической службы:

    Формула расчета: РУ + УВ – СР,

    где РУ – реальный ущерб; УВ – упущенная выгода*; СР – сбереженные расходы.

  • при возможности ее рассчитать
    • Договорная работа:
  • Формулы, исходя из специфики конкретной отрасли:

    где ATC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.) типовой формы, заключенных без изменений со стороны контрагентов по ключевым показателям, AC – общее количество договоров за отчетный период.

    где AМC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.) типовой формы, заключенных с изменением со стороны контрагентов по ключевым показателям,

    где AWC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.), заключенных контрагентами по ключевым показателям на условиях юридической службы (в переговорном процессе на основании поставленных задач),

    EC – общее количество договоров за отчетный период.

    где ARC – общее количество договоров (контрактов, соглашений и т.п.), заключенных с контрагентами на условиях определенных рисков, выявленных юридической службой, но принятой со стороны руководящего состава предприятия (в переговорном процессе на основании поставленных задач),

    AC – общее количество договоров за отчетный период.

    Формула расчета: (AD — ADB/ADP) x 100%

    где, AD – общее количество процессуальных документов, подготовленных в процессе работы предприятия (исходя из организационно-правовой формы). Документы подготовлены грамотно и своевременно , ADB – количество возвращенных на доработку документов в связи с допущенными ошибками, пропусками сроков иное, ADP – общее количество документов, предусмотренных законодательством и генерированных юристами или инициированных службами за отчетный период.

    Формула расчета: (A/AF) x 100% и (EfA/AF) x 100%

    где, A – общее количество выданных юридических выводов, аналитики со стороны юридической службы, AF – общее количество поступивших запросов. Отдельно, на основании анкетирования служб предприятия определяется EfA – общий позитивный эффект, полученный на инициированный запрос, AF – общее количество поданных запросов.

    • Доля расходов юридического отдела , %.
    • где Rотд. – расходы юридического отдела; Rобщ. – общие расходы компании.

      К этому всему безусловно необходим некоторый субъективный подход, исходя из специфики работы каждого отдельного юридического лица либо холдинга, количества корпоративных юристов, отрасли работы бизнеса, частоты обращения за внешним сопровождением и т.п. Некоторые основные, базисные элементы для своей, объективной и взвешенной оценки я предоставил.

      Следует отметить и не забывать, что работа любой юридической службы и оценка KPI юристов – это прежде всего оценка слаженной, эффективной работы команды над глобальными задачами, поставленными единым бизнес-планом.

      Отсюда 100% эффективность главного юриста, как модератора и топ-менеджера сопровождаемых юридических процессов на предприятии – это 100% эффективность его команды.

      Как премировать юридический отдел?

      Как вы доказываете руководству необходимость премировать юрслужбу? Как мотивировать юриста на эффективную работу?
      Для поощрения лучше сразу повысить заработную плату или только премировать? Вы хвалите своих подчиненных?

      Роман Попков, начальник юридического отдела ОАО «Алтайвагон»

      Как вы доказываете руководству необходимость премировать юрслужбу?
      На многих крупных предприятиях, имеющих многоуровневую структуру, сотрудники юридического отдела получают зарплату, которая гораздо меньше их коллег на «вольных хлебах». И директор это реально понимает, но ломать систему в силу определенных причин не хочет или не может. Поэтому и приходится выпрашивать премии для сотрудников отдела

      Как мотивировать юриста на эффективную работу?
      Опытного юриста, знающего себе цену, особо не прельщает уважение в коллективе само по себе, если это уважение ничем не подкреплено. Повышение в должности опять же должно приводить к повышению достатка. Поэтому все формы мотивации в основном материальные

      Для поощрения лучше сразу повысить заработную плату или только премировать?
      Повышать оклад лучше постепенно. А бонусы давать за выигранное дело. Это существенно повысит мотивацию: с кем-то договорился, через кого-то нашел выход на того, кто поможет решить вопрос, и т. д. А иначе зачем лишняя суета?

      Вы хвалите своих подчиненных?
      Доброе слово – лучшее одобрение. Особенно когда сотрудник видит в расчетном листе доплату по итогам работы за месяц. У нас в подразделении есть так называемый поощрительный фонд, который распределяется начальником отдела среди сотрудников. Фонд небольшой, но все же приятно, что доплату в этом месяце сделали именно тебе.

      Зара Сиюхова, заместитель начальника юридического департамента «Фонд Жилсоципотека», РЖД

      Как вы доказываете руководству необходимость премировать юрслужбу?
      Я показываю, насколько эффективна была работа юридической службы: сколько важных задач удалось решить, сколько проектов «закрыть». Стараюсь показать объем и качество проделанной работы. Ключевым фактором является именно эффективность нашей работы, а не то, что юристы сидели на работе с 5 утра до
      10 вечера

      Как мотивировать юриста на эффективную работу?
      Основной вид мотивации, конечно, материальный. Важным фактором также является возможность профессионального развития, участия в интересных профессиональных мероприятиях, а также повышение уровня доверия к работе сотрудника

      Для поощрения лучше сразу повысить заработную плату или только премировать?
      Мне кажется, у человека должен быть постоянный стимул к работе. Если брать денежный аспект, то лучше ежемесячное премирование и пусть небольшая, но зато постоянная индексация зарплаты

      Вы хвалите своих подчиненных?
      Хвалить надо обязательно. Показывать, что руководитель видит успехи и ценит это. Формула проста – очень не хочется подводить человека, который высокого мнения о тебе. Я стараюсь указать на заслуги сотрудника в присутствии остальных коллег и руководства

      Денис Шорников, заместитель исполнительного директора по правовым вопросам и налогообложению, РЖД

      Как вы доказываете руководству необходимость премировать юрслужбу?
      Конкретными результатами работы юристов. Это, в частности, выигранные процессы, удовлетворенные контрагентами претензии, результативное взаимодействие с госорганами. А также отсутствие в течение продолжительного времени проблем, связанных с работой юридической службы

      Как мотивировать юриста на эффективную работу?
      В соответствии с Трудовым кодексом работнику может быть объявлена благодарность. Иногда это бывает важнее, чем денежное вознаграждение или повышение в должности

      Для поощрения лучше сразу повысить заработную плату или только премировать?
      Все зависит от повода премирования. Периодическое премирование позволит дольше держать сотрудника в тонусе, чем повышение заработной платы.

      Вы хвалите своих подчиненных?
      Для этого подходят такие простые слова: «хорошо», «отлично» и «спасибо».

      Конференция ЮрКлуба

      ключевые показатели эффективности ЮРИДИЧЕС.

      —Алиса— 29 Авг 2006

      Sera 29 Авг 2006

      Romario 29 Авг 2006

      У меня на прежнем месте работы что-то подобное было (хотя об исполнении лучше молчать). Основные кретерии — по судебным тяжбам. Процент удовлетворенных и отказных, процент по «отбитию» заявленных.

      Dimochka 29 Авг 2006

      Dimochka Фигня это фсе, тогда надо иметь маленькую конторку и все замкнуть на себе. Когда контора большая, однозначно большое кол-во дел. А когда у юрыста вообще дел нет — у р/дателя возникает вопрос о целесообразности содержания оного.

      Работы всегда хватает с избытком. Иначе бы не работал.

      kuropatka 30 Авг 2006

      Алиса, я полностью согласен с Sera, ну нельзя к юристам применять какие-то обобщенные правила и нормы.
      Попробуйте объяснить это своему руководству с той позиции, что:
      Есть
      — юристы «клерки» — печатают договоры, приказы и прочи несложные бумажки, ведут учет энтих бумажек ни к чему более как правило не стремятся, если и выходят в суд то по простым делам и из безисходности.
      — юристы «сутяжники» — лазют по судам и им это доставляет истинное наслаждение.
      — юристы «аналитики» — решают проблемы до их возникновения, разрабатывают способы и методы решения проблем и при этом не обязательно в судебном порядке.

      Для критиков. Данное разделение юристов приводили мы для своего руководства и оно не является идеальным.

      А теперь исходя изложенного:
      — оценить работу «клерка» можно только в том случае если образовался какой «косяк».
      — оценить работу сутяжника вообще не очень реально (при условии что он грамотный и дела не валит), так как дела бывают разные бывают крайне сложные при энтом сумма иска может быть копеечная. а бывают и простые дела с Большими суммами, но при этом исковое пишется под капирку с закрытыми глазами да и в суд идти (физически) особой нужды нет.
      — оценить работу «аналитика», ну энто вообще штучная работа и оценивается она штучно.

      В качестве примера абсурдности применения «корпоративной системы поощрения и мотивации» в отношении юристов по принципу «чем больше дел и чем больше выиграл — тем больше получишь» мы приводили следующее:
      Сравнивали юриста занимающегося банальной дебиторкой у которого в производстве меньше 10 дел не было
      и юриста занимающегося собственностью (недвижка, корпоративные споры и т.д.) у которого дел 5 за год и то много.
      и юриста который занимался регистрацией и всем что с эти связано, но при этом по судам он не ходил.
      Блин, ну как их сравнивать и под одну гребенку причесывать?

      Блин, ну как их сравнивать и под одну гребенку причесывать?

      по тому, сколько денег они приносят фирме от клиентов.

      ага, а сколько принесет юрист-консалтер (налоговый) в аудиторской фирме, если основные его «клиенты» — это собственные аудиторы?

      а сколько принесет юрист-консалтер (налоговый) в аудиторской фирме, если основные его «клиенты» — это собственные аудиторы?

      элементарно, Джейсон. вы берёте часовую ставку аудитора и умножаете её на два — получаете почасовую ставку оплаты юриста, работающего в аудиторской фирме

      Jason Voorhees 30 Авг 2006

      ГЫЫЫ. Иди к нам в директоры))))
      Откуда такая метода?

      DeadBrain 30 Авг 2006

      Откуда такая метода?

      моя уникальная разработка. ещё не запатентовал

      -Гость- 30 Авг 2006

      Т.е. консалтинг. Но речь то шла про собственных юристах — они не приносят деньги от клиентов, они сохраняют «деньги» работодателя. Разные вещи.